英途说美国的创投圈活跃着不少华人，除了杨致远外、陈士骏之外，还有一位谢家华——美国最大的鞋业电商网站Zappos创始人。这家网络鞋店便以近乎疯狂的售后保障和怪异的公司文化享誉全美，如今每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品，曾被誉为“第二个亚马逊”，2009年，忌惮Zappos的亚马逊斥资12亿美元收购了。Zappos如何做到的？外推需求曲线Zappos创立于 1999 年，它是当时网络泡沫下受益的在线(online)商店之一，为北美第一大鞋类零售网站。但它也不以此为目标，反而专注于结合最好的传统鞋店与最好的在线零售商提供价值的飞跃。基于成本考虑，当时许多传统鞋店无法提供更多让客户选择正确的尺寸大小，因此流失了1/3以上的销售额。相反地，Zappos则是提供更大数量、种类繁多的大小尺寸和颜色的鞋供客户选择。此外，它还提供一流的客户服务、交货快、免费的退货政策等。所以，它给买方带来更多的选择、便利和个人量身定制的购物体验，也因此提高了销售量。 定价策略尽管有了价值的飞跃，但Zappos仍不采取高价策略。他们的目标是迅速掌握坚实的客户基础，与买方成为粉丝。Zappos发现当人们消费时，他们想要买的是快乐，是一个愉悦的经验，而不只是一件商品。所以从一开始就把整个组织定位为服务业，而不是零售业。Zappos为了把服务做好，首创“双向免运费”，也就是说不但你买时不用付运费，连不满意退货时也不用付。他们又率先提供“365天无条件退货”，来确保客户对商品的满意是长期的，快乐的经验也是长期的。降低长期平均成本为了缩减成本，Zappos起初几乎全从供货商拿货，自己没有库存。然而，这使得给顾客送货的速度大受限制。于是，Zappos转而完全将货品存在自己仓库中，并把仓库搬到了国际知名航空快递公司UPS的专用机场附近。由此，正常情况下，顾客在下单后的第二天就可收到订购的鞋。为了让顾客更清晰地认识商品，每一款鞋都有8个角度的照片。2004年就已有了5.8万种款式的各类鞋，这就意味着得拍摄46万张照片。可正是这么丰富的商品展示，让顾客减低了对网上购物的忧虑和不确定感。Zappos的价值创新使公司能把竞争变得不相干，并创建主导地位蓝海的新市场空间。依统计数据显示，年超过75%的顾客回购率，更是2015年销售额超过 $20 亿美元的主因。其策略定价和部署独特的商业模式，能确保他们有良好的获利率。 锐舞（Rave）派对引发蜂巢思维作为全球最大网络鞋店Zappos的创始人兼CEO，谢家华（Tony Hsieh）在21岁时就放弃了读博机会做了一名普通的程序员，并创办了一家小小的网络广告公司LinkExchange。LinkExchange拥有的会员网站超过了80万家，同时也有了100名员工。1998年11月微软宣布以价值2.65亿美元的股票收购LinkExchange。接下来，24岁的谢家华成为了一名天使投资人。激励他一步步取得成功的法宝居然是他的一个嗜好：参加锐舞（Rave）派对。当第一次去参加锐舞派对的路上，当时26岁的谢家华还没有成为Zappos的首席执行官。他以前觉得重金属音乐非常吵，而且也不明白到底是什么能够吸引一群人挤在一个屋子里跟着重复节奏活蹦乱跳。在一个大仓库门外等待入场的20分钟里，谢家华不禁暗想他到底能在里面呆多久。然而，随后发生的事情彻底改变了谢家华对锐舞派对的看法。人们蜂拥进入仓库，然后伴随着DJ播放的重金属音乐有节奏的跳起舞来。与夜店里人们跳舞时相互摩擦身体不同的是，这里的人们都面向DJ，而DJ似乎是在操控着人们的情感释放程度。谢家华回忆称：“当时整个仓库感觉就像一个数千人的团结部落。我感觉到了一种神圣受礼的气氛。这种气氛深深感染着我。屋里每个人此时的目的都高度一致。我们都是这场锐舞派对的一份子。”那么，参加锐舞派对的经历是如何帮助谢家华将Zappos发展成为身价超过10亿美元的公司呢？其中的部分原因来源于一个心理学概念“蜂巢效应”（thehive switch）：人类在多数情况下是自利的，但却偶尔能够受到激发从而与他人进行合作。某些经历可以触发这种团队合作精神，而这恰恰是蜜蜂在工作时为蜂巢所付出的献身精神。而谢家华则发现，他身上的“蜂巢效应”则被锐舞派对彻底激发出来了。他在年初接受媒体采访时表示：“在参加锐舞派对时，我感受到了身旁其他人的那种团结精神以及音乐与每个人的完美融合。”他还努力激发Zappos员工产生这种共鸣。去掉管理者，推出新式管理方法——Holacracy“Holacracy”，是2007年才被发明出来的词，我们把它译为“合弄制”。合弄制，是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。在合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策——这两句话说着简单，但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。Zappos是第一家实行合弄制的千人以上公司。 合弄制的一个核心思想是它是以工作为本，而不是以人为本。不管是公司还是非营利组织，合弄制首先要求你是一个“有目的的组织”（purposeful organization）。传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。每个圈有一个“链长（Lead Link）”，这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。所有圈里的重大决策都由这个圈里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。2015年3月，谢家华向全体员工发送长邮件，宣布全面实施合弄制管理。在此之前，整体运营工作自2013年起已有约85%向合弄制转型。在 Zappos的合弄制下，一名来自呼叫中心的员工可能拥有多达5个不同的职责，比如策划社会化营销活动、公司社会化公关、午餐菜单设计，甚至是公司广告文案。Zappos敢于这样做的原因在于：他们认为传统的架构会使得新奇的点子被拖延、被质疑，最终被遗忘，因为人们惧怕日新月异，而是期待今天稍微比昨天稍微好那么一点点，哪怕不好也不要更差的细微变化。Zappos实行的这一激进企业管理实验一直受到外界质疑，离职潮开始出现，18%的员工选择离开。北美自助仓储公司StorageMart董事长Cris Burnam曾撰文指出合弄制的3大弊端：当企业发展遇到困难时运行不畅、无法约束缺乏工作热情的员工、在控制调度庞大的员工群体时面临严峻挑战。谢家华坚持认为，离职是个好现象。“在Zappos正式实行自我管理之后，公司正在朝好的方向发展。”信息参考：欧洲工商管理学院 W. Chan Kim与勒妮·莫博涅 Renée Mauborgne两位教授发表的文章：ThreeSteps Towards Market Domination相关考察推荐 11月13日-20日，英途-国信证券精准医疗创新考察。海南海药、利德曼、尔康制药、松禾资本等高管同行，邀请精准医疗、生物科技领域的公司、投资机构高管参加。了解请加微信：13370129797，或关注“英途”报名点击“阅读原文”